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 发布日期:
2019-05-17
 
来源:

《孙子兵法》又称《孙武兵法》、《吴孙子兵法》、《孙子兵书》《孙武兵书》等,是中国现存最早的兵书,也是世界上最早的军事著作,被誉为“兵学圣典”。而现在,《孙子兵法》对企业管理也有非常重要的作用。
第一章:环境扫描
始计篇
原文如下:
孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。
故经之以五事,校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。道者,令民与上同意者也,故可与之死,可与之生,而不畏危也;天者,阴阳、寒暑、时制也;地者,远近、险易、广狭、死生也;将者,智、信、仁、勇、严也;法者,曲制、官道、主用也。凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知之者不胜。故校之以计,而索其情,曰:主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。将听吾计,用之必胜,留之;将不听吾计,用之必败,去之。
计利以听,乃为之势,以佐其外。势者,因利而制权也。兵者,诡道也。故能而示之不能,用而示之不用,近而示之远,远而示之近。利而诱之,乱而取之,实而备之,强而避之,怒而挠之,卑而骄之,佚而劳之,亲而离之,攻其无备,出其不意。此兵家之胜,不可先传也。
夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣。
管理启示:
在管理中要注意的是不要轻易发动价格战争。如果不了解实际情况而盲目地进行商业竞争,发动价格大战,稍有不慎,就有可能决定企业的生死存亡。
作为企业的高级管理人员要从五件事上来深入研究与谋划。
第一件是企业管理之道。要让企业员工们与管理者们同心同德地治理好企业。共同遵守企业的管理制度和落实公司政策。要让员工们参与到企业政策与制度修订上面来。这样可让企业员工们能与企业同甘共苦,风雨同舟。
第二件是要注意企业的内外部环境。充分地利用优势与机会,回避劣势与威胁。
第三件是要了解竞争者的情况,对竞者的优势与劣势,资本、人力资源等等各种情况都要通过调查掌握其虚实。
第四件是本企业的总经理要选用智慧商数较高的、能坚定不移地执行公司政策的、诚信的、关怀爱护员工的、决策时果断、起榜样表率作用的、领导风格是民主型的人才担任。
第五件是企业的组织结构的设置,公司内部工作关系的设立,各级管理人员的招募选用,人力资源工作都要精心运作。
对于这五件事情,总经理等高级管理人员没有深入了解这些情况,那么管理起来就很困难。要对本企业与竞争者的企业进行标杆比较,要比较谁的企业管理模式比较好?公司政策得员工们的顾客们的欢心?哪个企业的总经理、副总经理、经理、基层管理人员、或者是技术人员才能、经验与学识要高些?企业利用外部环境的能力要强些?双方公司的执行力怎么样?哪方的员工们培训教育得好?遵守规章制度的程度怎么样?员工们爱不爱自己的企业,有没有企业献身精神?作为企业的高级管理人员详细地了解这些情况就可以使企业得到生存地位。
在管理中要根据实际情况来进行运作。
1、要对企业进行各种形式的广告宣传。
2、对顾客们要给予价格上的或者价值上的优惠。让顾客多吃些甜头。
3、不要轻易地去撼运行业领先者的地位。由于实力相差悬殊,往往实力弱的会吃亏。
4、在竞争者没有注意到的细分市场或产品领域进军,抢滩市场份额。这些都要企业要权变。
在管理企业中计划做得越详细,越精确,分析问题越准确。那么企业在竞争中生存状大的机会就要多些。如果计划做的马马虎虎,工作不细致,细节决定成败。那么企业就会有生存困难。所以,对一个企业的了解,只要了解他们对计划工作的态度、制订与执行,就可知道这企业能生存多久。
第二章:善用资源
作战篇
原文如下:
孙子曰:凡用兵之法,十万,千里馈粮驰车千驷,革车千乘,。则内外之费,宾客之用,胶漆之材,车甲之奉,日费千金,然后十万之
其用战也胜,久则钝兵挫锐,攻城则力屈,久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐,屈力殚货,则诸侯乘其弊而起,虽有智者,不能善其后矣。故兵闻拙速,未睹巧之久也。夫兵久而国利者,未之有也。故不尽知用兵之害者,则不能尽知用兵之利也。
善用兵者,役不再籍,粮不三载,取用于国,因粮于敌,故军食可足也。国之贫于师者远输,远输则百姓贫;近师者贵卖,贵卖则百姓财竭,财竭则急于丘役。力屈、财殚,中原内虚其家,百姓之费,十去其七;公家之费,破军罢马,甲胄矢弩,戟楯蔽橹,丘牛大车,十去其六。故智将务食于敌,食敌一钟,当吾二十钟;忌①杆一石,当吾二十石。故杀敌者,怒也;取敌之利者,货也。故车战,得车十乘以上,赏其先得者,而更其旌旗。车杂而乘之,卒善而养之,是谓胜敌而益强。
故兵贵胜,不贵久。
故知兵之将,民之司命。国家安危之主也。
管理启示:
在管理企业时,要会善用本企业的各种资源,要提高企业资金的利用率、机器设备的利用率、人力资源与客户资源的有效利用,再加上本企业的知识与信息的利用率。如果把资源闲置,而不能创造新的价值,那么,对企业来说就是一种被浪费的成本。
在运营中要做好充分的准备工作,有备无患。做事情,做业务要预见性。特别是向银行贷款,要提早申请信用额度,企业需要钱时,就不会出现资金流短缺的现象,就不会影响企业正常的运作。
企业在进行财务管理时,要把税后利润分成“三三制”。30%用作企业再生产的经费。30%把资金存入银行或者购买国债,还有能使资金升值的基金等。万一企业出现极需用钱的时侯,这些存起来的钱就能救企业。另外30%用作企业股东们、员工们、利益相关者们的红利等。最后10%用作机动资金。
如果企业员工都不想在企业工作了,企业的资金用完了,还欠金融部门很多债而且再也借也不到钱了,或者产品销不出没有市场,或者没有生产订单,那么企业就危险了。这些问题都要进行危机管理,提前要有解决方案与策略,要有脚本计划,万一出现使企业生存的危机出现时,就不会手忙脚乱,可以从容面对。
企业最重要是解决销售的问题,如果生产的产品都积压在仓库里,企业还一直在生产,原材料、资金耗完了,工资发不出了,银行借不到贷了,积压仓库的产品每天都要库存成本。这样的情况,就算是智谋高深的管理人员,也无法解救危局。
善于经营企业的人,企业的资金不是自己出的,而是通过银行等金融机构“借鸡生蛋”。
导致企业贫困有几个方面原因是没考虑过的:一个原因是企业选址的问题,没有考虑交通的远近,导致企业成本的增加。二个原因是企业没有想过节俭的问题,不善于理财,导致成本的增加。三个原因是企业的管理问题,不会管理的企业,往往是高成本,低产出,低效运营。
企业要把产品做成品牌,名牌产品可得到高附加值,能让企业得到更多的利润。
企业在管理时,要重奖来激励员工,重赏之下必有勇夫。不可忽视金钱的激励作用。对经营好的企业或者是比较有潜力的企业暂时遇到困境的,可收购、兼并。把企业做大做强。不要把眼光总盯在国内,而应该有全球化的视角来经营企业。
企业在做决策时,如果时间紧急,那么就要迅速决策,不要拖,以免错失良机。对于时间不紧急的决策,最好是集体或者民主型决策,集思广益。LCCT集体决策技术是个不错的民主型决策管理工具。
总经理是企业生死存亡的掌握者,也是企业发展的主宰者。
第三章:战略选择
谋攻篇
原文如下:
孙子曰:夫用兵之法,全国为上,破国次之;全军为上,破军次之;全旅为上,破旅次之;全卒为上,破卒次之;全伍为上,破伍次之。是故百战百胜,非善之善者也;不战而屈人之兵,善之善者也。故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。修橹轒辒,具器械,三月而后成;距堙,又三月而后已。将不胜其忿而蚁附之,杀士三分之一而城不拔者,此攻之灾也。故善用兵者,屈人之兵而非战也,拔人之城而非攻也,毁人之国而非久也,必以全争于天下,故兵不顿而利可全,此谋攻之法也。
故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则分之,敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。故小敌之坚,大敌之擒也。夫将者,国之辅也。辅周则国必强,辅隙则国必弱。故君之所以患于军者三:不知军之不可以进而谓之进,不知军之不可以退而谓之退,是谓縻军;不知三军之事而同三军之政,则军士惑矣;不知三军之权而同三军之任,则军士疑矣。三军既惑且疑,则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。
故知胜有五:知可以战与不可以战者胜,识众寡之用者胜,上下同欲者胜,以虞待不虞者胜,将能而君不御者胜。此五者,知胜之道也。故曰:知彼知己者,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必殆。
管理启示:
在企业管理上,能兼并收购其它企业为上策,其次,与其它企业联盟合作为中策,与其它企业进行商业竞争战,为下策。在与企业竞争对抗时,以挖走对方核心管理人员与技术人员为上策。以夺取对方技术、专利、资源为中策。以发动价格战,或者破坏对方商誉为下策。
在管理上最高境界是用战略战术打败竞争对手,其次是通过人际关系与合作态度来取胜,再次是诋毁,破坏对方商业网络取胜。
善于管理的人,能说服对方以合作与双赢的方式来使对方信服。不善于管理的人,往往是企业外部矛盾与内部矛盾的制造者。
当企业的资金、人力资源、科研技术、先进设备、品牌商誉是企业的一种优势,当这些方面超过其它企业对手时,可以利用优势取得领先地位,甚至可以兼并竞争对手。当企业的资金、人力资源、科研技术、先进设备、品牌商誉与别人相当时,或者超越对方并不多时,可与其合作,以利用对方的优势。当企业这些方面弱于别人时,可与其他处于处于二流、三流的企业合作,形成企业联盟,以对抗最强大的竞争对手。
管理顾问与总经理助理、副总经理是总经理的助手,辅助得好,企业就会强盛,辅助得不好,企业就搞不好。
总经理对企业管理危害有三种情况:一是不了解自己的优劣势,也不了解竞争对的优劣势,盲目制定企业的战略目标。干涉副总理、经理等管理人员的工作,打乱他们的工作计划,不根据实际情况指手划脚,甚至于越俎代庖替员工们工作。三是设多头领导,使管理混乱。在决策时搞“一言堂”,不能从善如流。
在对了解竞争对手的基础上,又了解自己的实际情况,然后选择正确的战略与战术,从而夺取竞争胜利。
第四章:把握时机
军形篇
原文如下:
孙子曰:昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌之必可胜。故曰:胜可知,而不可为。不可胜者,守也;可胜者,攻也。守则不足,攻则有余。善守者藏于九地之下,善攻者动于九天之上,故能自保而全胜也。见胜不过众人之所知,非善之善者也;战胜而天下曰善,非善之善者也。故举秋毫不为多力,见日月不为明目,闻雷霆不为聪耳。古之所谓善战者,胜于易胜者也。故善战者之胜也,无智名,无勇功,故其战胜不忒。不忒者,其所措必胜,胜已败者也。故善战者,立于不败之地,而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。善用兵者,修道而保法,故能为胜败之政。
兵法:一曰度,二曰量,三曰数,四曰称,五曰胜。地生度,度生量,量生数,数生称,称生胜。故胜兵若以镒称铢,败兵若以铢称镒。称胜者之战民也,若决积水于千仞之溪者,形也。
管理启示:
在企业管理中,企业之间的竞争会有几种竞争形式:一种是明的竞争形式,如价格战、广告战、人才争夺战、技术竞争战、资源争夺战等。一种是暗的竞争形式,如企业的内部学习力的提升、管理能力的提升、核心技术的提升、销售渠道的营建等。还有一种是半明半暗的竞争形式,企业文化与执行力的建设、客户资源的培育与争夺等。
善于管理的企业往往能在特定市场与细分领域夺得生存地位。企业再强大,也有涉及不到的市场与领域,也有能力不能够或者忽略的地方。只有进攻者企业能潜心与深入研究,总能发现竞争对手的破绽与空虚的地方。企业能成为进攻者,在于实力的强大。企业做为防守者是因为实力有所欠缺。能把握时机的企业往往能在竞争态势中取得有利的地位与形势。
善于研究竞争对手与善于进攻的企业,容易取胜。不善于研究对手与善于防守的企业,容易错过有利机会。在企业竞争中获胜的企业,在于知道如何超越竞争对手。企业要想立于不败之地,一般采取了必要的措施,战胜那些已经处于失败境地的企业。胜利者在于不错过任何可以打败竞争对手的机会。
在企业竞争中容易获胜的企业,在于能创造条件打败竞争对手。一般经济实力雄厚,管理能力强,总经理是管理方面的顶尖高手,企业的规章制度执行比较好与民主型的管理风格,企业的法治程度高,是能成为决定商业竞争中的主宰。
企业的融资渠道、资金实力、人才实力、核心技术、先进的管理模式、机器设备、科研能力、营销能力、品牌商誉等,只要把这些硬实力与软实力,在竞争企业双方对比一下,就能分得比优劣与胜负。实力强大是竞争获胜的基本条件。
第五章:机动灵活
兵势篇
原文如下:
孙子曰:凡治众如治寡,分数是也;斗众如斗寡,形名是也;三军之众,可使必受敌而无败者,奇正是也;兵之所加,如以碫击卵者,虚实是也。凡战者,以正合,以奇胜。故善出奇者,无穷如天地,不竭如江河。终而复始,日月是也。死而复生,四时是也。声不过五,五声之变,不可胜听也;色不过五,五色之变,不可胜观也;味不过五,五味之变,不可胜尝也;战势不过奇正,奇正之变,不可胜穷也。奇正相生,如循环之无端,孰能穷之?激水之疾,至于漂石者,势也;鸷鸟之疾,至于毁折者,节也。故善战者,其势险,其节短。势如彍弩,节如发机。纷纷纭纭,斗乱而不可乱也;浑浑沌沌,形圆而不可败也。乱生于治,怯生于勇,弱生于强。治乱,数也;勇怯,势也;强弱,形也。
故善动敌者,形之,敌必从之;予之,敌必取之。以利动之,以卒待之。故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。任势者,其战人也,如转木石。木石之性,安则静,危则动,方则止,圆则行。故善战人之势,如转圆石于千仞之山者,势也。
管理启示:
进行企业管理时,特别对企业的组织结构设计,要合理,要能机动灵活。有两种组织形式,一种是机械式的组织形式,还有一种是有机式的组织形式。企业在管理时,要根据战略来调整本企业的组织结构。有机式与机械式的组织形式各有优缺点。要根据不同的实际情况来采用不同的组织形式。影响组织结构一般有几种权变因素:战略、规模、技术与环境。
管理人数众多的企业要像管理人数少的企业一样机动灵活自如。这要求管理者在设计组织结构时与人员编制时要合理。领导与协调大企业组织能够像小企业组织一样得心应手,这是由于管理正确,纪律作风严谨,执行力强。能使企业遭遇危机时,能应付自如,这在于企业进行了危机管理,所以在碰到危难时,能险中求胜,危中求生。
在管理时,战略与战术的相互配合和谐,能使企业出奇制胜。战略是正,战术是奇。善于管理的企业能把正奇的变化运用得莫测无穷。奇与正的相互依存,相互转化,无始无终,永不止息,永不枯竭。善于管理者,总会在奇正变化之间抓住机会。
企业要有严密的组织管理,员工们要有冒险意识与创新精神。企业组织建设的严整与混乱,取决于企业的组织纪律是否严明。经常对员工们进行军事性训练,有助于提升组织纪律的遵守度。员工们工作的积极主动性,在于企业对于员工们的工作态度培训与教育,还有工作态度方面的奖惩措施与制度落实。企业的强大与弱小,在于企业的经济实力与赢利能力,而不是在于企业规模的大小。
客户们喜欢“小利”,就要用“小利”调动客户忠诚。客户们喜欢“新奇”,就要用“新奇”去调动客户们的忠诚。客户们喜欢“优质”,就要用“优质”去调动客户们的忠诚。以顾客需求为中心,以顾客满意满足为标准。善于管理的企业,总能够把适宜的人才放在适宜的位置上,去做适宜的工作任务,去驾驭形势和完美完成工作任务。善于管理企业的总经理们,管理企业时,就像滚动木石一样。木是方的,石是圆的。能做到内方外圆,协调各种环境,充分利用各种资源。而且还能制造把“圆石从高峰滚下来”的态势,充分掌握调动环境的主动权。
第六章:有备而争
虚实篇
原文如下:
孙子曰:凡先处战地而待敌者佚,后处战地而趋战者劳。故善战者,致人而不致于人。能使敌人自至者,利之也;能使敌人不得至者,害之也。故敌佚能劳之,饱能饥之,安能动之。
出其所必趋,趋其所不意。行千里而不劳者,行于无人之地也;攻而必取者,攻其所不守也。守而必固者,守其所必攻也。故善攻者,敌不知其所守;善守者,敌不知其所攻。微乎微乎,至于无形;神乎神乎,至于无声,故能为敌之司命。进而不可御者,冲其虚也;退而不可追者,速而不可及也。故我欲战,敌虽高垒深沟,不得不与我战者,攻其所必救也;我不欲战,虽画地而守之,敌不得与我战者,乖其所之也。
故形人而我无形,则我专而敌分。我专为一,敌分为十,是以十攻其一也。则我众敌寡,能以众击寡者,则吾之所与战者约矣。吾所与战之地不可知,不可知则敌所备者多,敌所备者多,则吾所与战者寡矣。故备前则后寡,备后则前寡,备左则右寡,备右则左寡,无所不备,则无所不寡。寡者,备人者也;众者,使人备己者也。
故知战之地,知战之日,则可千里而会战;不知战之地,不知战日,则左不能救右,右不能救左,前不能救后,后不能救前,而况远者数十里,近者数里乎?以吾度之,越人之兵虽多,亦奚益于胜哉?故曰:胜可为也。敌虽众,可使无斗。
故策之而知得失之计,候之而知动静之理,形之而知死生之地,角之而知有余不足之处。故形兵之极,至于无形。无形则深间不能窥,智者不能谋。因形而措胜于众,众不能知。人皆知我所以胜之形,而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复,而应形于无穷。
夫兵形象水,水之行避高而趋下,兵之形避实而击虚;水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形。能因敌变化而取胜者,谓之神。故五行无常胜,四时无常位,日有短长,月有死生。
管理启示:
企业之间竞争的一般规律是,先作好竞争准备工作的,就能取得竞争上的先机与优势,没有做好竞争的准备工作的,在竞争中就会被动而失去机会。善于管理的人,总能调动其它竞争对手,而不会被其它竞争者所左右。对于行业竞争对手,有时要诱之以利,有时要能过政府的政策或者其它方法设置进入壁垒或者竞争壁垒。贪图安逸的竞争对手,要想方设法使之疲劳。对占有资源优势的竞争对手,要想方设法使之资源消耗,渐渐地变成资源劣势。
企业竞争战,要攻击竞争对手无法进行支援的地方,比如产品、价格、促销、服务、采购、营销渠道等竞争对手无法支援或者意料之外的地方。竞争进攻能成功,是因为进攻采用的是避实击虚的战略战术。竞争防御能成功,是防御竞争对手无法攻破的地方。善于进攻,让竞争对手不知道如何防守。善于防守,让竞争对手不知道如何进攻。管理者领导企业竞争,要让竞争者发现不了本企业的动机与意图。计划与策划要每一个步骤都有化腐朽为神奇的作用,而且全面、细致、周到,这样才能成为行业中的领先者。
要发挥商业情报与信息功能,了解竞争者的情况而不让竞争者知道。集中本企业的资源,搞好本企业最赚钱,前景最好,一直为企业赢利的产品与服务上面。做好,做强,做完美。这样,就能减少竞争对手,而且还能取得行业首领的地位。把企业资源分散,搞多样化,处处都想竞争,处处都想成功。最后,是处处树敌,更是力不从心,事与愿违。集中优势资源,搞好企业,就能造成我众敌寡的局面。企业管理也跟战争一样的,集中优势资源攻打敌人力量薄弱的地方,就能取胜。
在企业竞争中,企业要知道什么地方可以竞争,应该什么时候可以竞争。要通过认真的计划与调查研究来了解竞争者计划与谋略的得失,要通过诈术挑动来了解竞争者活动规律与运营规律。要了解,天时、地利、人和对竞争者有利与不利。要了解政治,经济,法律,技术环境对竞争者的有利及不利。或者通过试探性地竞争性进攻,来探明竞争者的虚实强弱。
在企业管理中,要作好商业秘密的保密工作,就算本企业混入了商业间谍也无法了解真相底细。在竞争战,要采取权变的战略战术,而不是简单重复的战略战术。灵活运用,变化无穷地运用新的战略战术,以适应新的竞争者的具体情况。
企业竞争总的制胜战略是避实击虚,攻其不备,集中优势,权变制敌。
第七章:以迂为直
军争篇
原文如下:
孙子曰:凡用兵之法,将受命于君,合军聚众,交和而舍,莫难于军争。军争之难者,以迂为直,以患为利。
故迂其途,而诱之以利,后人发,先人至,此知迂直之计者也。军争为利,军争为危。举军而争利则不及,委军而争利则辎重捐。是故卷甲而趋,日夜不处,倍道兼行,百里而争利,则擒三将军,劲者先,疲者后,其法十一而至;五十里而争利,则蹶上将军,其法半至;三十里而争利,则三分之二至。是故军无辎重则亡,无粮食则亡,无委积则亡。故不知诸侯之谋者,不能豫交;不知山林、险阻、沮泽之形者,不能行军;不用乡导者,不能得地利。故兵以诈立,以利动,以分和为变者也。故其疾如风,其徐如林,侵掠如火,不动如山,难知如阴,动如雷震。掠乡分众,廓地分利,悬权而动。先知迂直之计者胜,此军争之法也。
《军政》曰:“言不相闻,故为之金鼓;视不相见,故为之旌旗。”夫金鼓旌旗者,所以一民之耳目也。民既专一,则勇者不得独进,怯者不得独退,此用众之法也。故夜战多金鼓,昼战多旌旗,所以变人之耳目也。
三军可夺气,将军可夺心。是故朝气锐,昼气惰,暮气归。善用兵者,避其锐气,击其惰归,此治气者也。以治待乱,以静待哗,此治心者也。以近待远,以佚待劳,以饱待饥,此治力者也。无邀正正之旗,无击堂堂之陈,此治变者也。
故用兵之法,高陵勿向,背丘勿逆,佯北勿从,锐卒勿攻,饵兵勿食,归师勿遏,围师遗阙,穷寇勿迫,此用兵之法也。
管理启示:
管理者要遵从董事会的决策,有条不紊执行下去,要选用合适的组织结构,搞好人力资源计划与编制。在企业竞争中想要取得胜利,这其中的难度与困境是显而易见的。往往直截了当地达到企业的目标是不现实的,在这个运营与管理的过程中要遇到很多弯路曲折才能顺利完成竞胜目标。直接的方法会让竞争者一下子知晓本企业的真实意图,有时迂回曲折地进行着计划,反而让竞争者摸不着头脑。
很多事物的过程与结果既有有利的一面,也有不利的一面。企业动用很多资源与竞争者争利,有时,如果没有达到预期效果,就会出现资源浪费与成本增加。企业如果不动用大量资源与竞争者争利,又会如隔鞋挠痒一样,没有影响力或起不到作用。
在竞争中不了解同盟企业与合作方的战略意图,就不要轻易与之同盟合作。不了解企业内部环境与外部环境(经济、社会、法律、人文、技术)就不要轻易发动竞争战争。不了解竞争对手的各种情报信息,就不要轻易与之竞争。在商业中利用向导或者熟悉商业规则的人,就能使企业少走弯路。所以,企业竞争要靠诡诈与谋略取胜。要靠是否有利于企业而决定行动,要靠环境与具体情况的变化而分散与集中各种资源,巧妙合理利用资源。企业把握时机就要迅速行动。对企业采购的原材料等资源要分兵分头行动,掌控自己的需要的资源,抢占先机以法律的形式控制。对于市场份额与占有率要分兵据守。两害相权取其轻,两利相权取其重,企业要权衡利弊而后伺机展开行动。
企业管理中,语言表达和沟通容易出现误解与误会,或者信息传递与信息解码失败。因此,在安排任务或者执行工作时,尽量以书面形式,或者字条、留言、备忘录、卡片、手册、宣传板、显示屏、全息信息等来让员工们来了解工作信息和准确、正确执行决策命令。这样做就不空易出现差错。特别要对一些非语言信息传递,确定标准,定位含义,这样就能统一企业的行动。那么领导与指挥企业就会有章可循,有命令可遵,有标识可指导。那么指挥千军万马就像指挥一个人一样容易,有序,而且上下行动成为一致。
对于企业管理而言,士气就是员工们的工作积极性、激情、动力。所以,要想员工们提高效率与效果,就要想方设法激励员工们,提高员工们的士气。与竞争者竞争,要想办法打击竞争对手员工们的士气,想办法动摇竞争对手高管们的意志。所以,善于管理的管理者,会避开竞争对手的锐气,等竞争对手员工们的士气衰竭或者松懈疲惫时进行竞争攻击。这是取胜之道。要以合适的组织结构来对付竞争对手的混乱,以本企业全员的冷静沉着来对付竞争对手的浮躁不安,要以自己靠近竞争市场的优势来对付竞争对手的长途跋涉,要以本企业的休整安逸来对付竞争对手的奔走疲劳,要以本企业的员工们优厚的工资福利和本企业雄厚的资本来对付竞争对手的微薄的工资福利和缺乏的资本。不要去跟组织机构严整,人才济济的企业竞争。也不要去跟阵容强大,实力雄厚的企业竞争,如果竞争,就会像以卵击石。
所以,企业竞争的法则是:不要攻占已经占据先天优势的竞争者。不要去攻击有良好的利益相关者支持与广泛的社会资源的企业。不要进攻假装失败,假装欠缺还击能力的企业。不要进攻士气旺盛的企业。不要去贪图竞争者企业给予的小利益。不要去阻击缩小业务范围与关闭非主营业务的竞争对手企业。包围竞争对手要留有余地。不要过于逼迫已陷入绝境的竞争对手企业。这些做法,都是最基本的企业竞争之道。
第八章:权变通达
九变篇
原文如下:
孙子曰:凡用兵之法,将受命于君,合军聚合。泛地无舍,衢地合交,绝地无留,围地则谋,死地则战,途有所不由,军有所不击,城有所不攻,地有所不争,君命有所不受。
故将通于九变之利者,知用兵矣;将不通九变之利,虽知地形,不能得地之利矣;治兵不知九变之术,虽知五利,不能得人之用矣。
是故智者之虑,必杂于利害,杂于利而务可信也,杂于害而患可解也。是故屈诸侯者以害,役诸侯者以业,趋诸侯者以利。故用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待之;无恃其不攻,恃吾有所不可攻也。
故将有五危,必死可杀,必生可虏,忿速可侮,廉洁可辱,爱民可烦。凡此五者,将之过也,用兵之灾也。覆军杀将,必以五危,不可不察也。
管理启示:
做为组织的高级管理人员受股东大会或者董事会的决议与决定,招募人力资源与采购原材料、设备,购置厂房或者租赁写字楼等,组织成企业架构。一般要注意的是要注意商业物流的作用与管理。要采用供应链管理模式来加强产品流、信息流、现金流的“三流”管理。
在管理中运输与交通管理也是一个重要的环节,在难以通行的地方,会给企业增节不必要求成本。在交通运输好的地方,要注意选择合适的交通运输方式,主要是从事情的时间、方便、成本节约、质量、运输量来考虑。现在的运输管理有几种方式,公路运输、铁路运输、水路运输、管道动输、航空运输。有时根据企业实际情况采用多式联运或者特殊运输。通过交通运输的选择来克服地形、路线远近、运输费用等对企业的负面影响。
所以,管理者在管理时,要注意的是,有的道路不要去走,有的竞争对手不要去与之竞争,有的市场不要去争,即使是董事会的命令,因为情况的不允许,也不能执行。
管理者要精通在各种特殊情况下的机智应变的优势与劣势,利弊关系。两利相权取其重,两害相权取其轻。只有这样才可说真正懂得管理了。如果不精通各种特殊情况下的优势与劣势,利与弊。管理者得天时、地利,还有交通的便利,也不能综合利用,更不能给予企业带来长期利益。
聪明睿智的管理者,在思考组织长期生存问题时,必然兼顾到利害两个方面。在不利于组织的生存与发展的情况下充分考虑到有利的因素。企业能顺利应变。在有利的情况下充分考虑到不利于组织生存与发展的因素,就能把威胁组织的各种危机预先排除。
要使员工们屈服,或者要使竞争者屈服,就要用他们最害怕的事情去威慑他们。要使员工们,或者竞争者任你驱使,就要用各种他们不得不做的事去烦扰他们。要使员工们,或者竞争者听你的调遣,就要用各种利益去引诱他们。总之,在运用各种谋略时,要注意的是,不要触犯国家法律法规。
最好的进攻就是防守与防备坚固。充分的准备是防范于未然。而最好的防守,就是进攻别人意想不到与疏忽的地方。防与攻,攻与防,其实就是在相互转化中变化的。权变通达是管理者把思维与决策体现在各种复杂的环境中的。
总而言之,管理者有些弱点是害人害己的:只知道追求短期目标与利益,就有可能失去长期目标与利益。只知道拼命追求产量,就有可能忽视质量。只知道小心谨慎,不敢冒险,就有可能错失机会。只知道创新与变革,就有可能使员工们难以适应,从而发生冲突。性情暴烈,急躁易怒,就有可能被人侮辱激怒,而中计,做一些亲者痛,仇者快的事情。廉洁好名,就有可能被他人的流言中伤而落入圈套。过分溺爱员工,就有可能被烦扰而陷入被动。这些都是管理者的过错,也是管理的灾难。企业如果遇到危机,就有可能是这些危险引起的。对于这些问题,管理者要给予充分的重视。
第九章:利用环境
行军篇
原文如下:
孙子曰:凡处军相敌,绝山依谷,视生处高,战隆无登,此处山之军也。绝水必远水,客绝水而来,勿迎之于水内,令半渡而击之利,欲战者,无附于水而迎客,视生处高,无迎水流,此处水上之军也。绝斥泽,唯亟去无留,若交军于斥泽之中,必依水草而背众树,此处斥泽之军也。平陆处易,右背高,前死后生,此处平陆之军也。凡此四军之利,黄帝之所以胜四帝也。
凡军好高而恶下,贵阳而贱阴,养生而处实,军无百疾,是谓必胜。丘陵堤防,必处其阳而右背之,此兵之利,地之助也。上雨水流至,欲涉者,待其定也。凡地有绝涧、天井、天牢、天罗、天陷、天隙,必亟去之,勿近也。吾远之,敌近之;吾迎之,敌背之。军旁有险阻、潢井、蒹葭、山林、蘙荟者,必谨覆索之,此伏奸之所处也。
敌近而静者,恃其险也;远而挑战者,欲人之进也;其所居易者,利也;众树动者,来也;众草多障者,疑也;鸟起者,伏也;兽骇者,覆也;尘高而锐者,车来也;卑而广者,徒来也;散而条达者,樵采也;少而往来者,营军也;辞卑而备者,进也;辞强而进驱者,退也;轻车先出居其侧者,陈也;无约而请和者,谋也;奔走而陈兵者,期也;半进半退者,诱也;杖而立者,饥也;汲而先饮者,渴也;见利而不进者,劳也;鸟集者,虚也;夜呼者,恐也;军扰者,将不重也;旌旗动者,乱也;吏怒者,倦也;粟马肉食者,军无悬缻,不返其舍者,穷寇也;谆谆翕翕,徐与人言者,失众也;数赏者,窘也;数罚者,困也;先暴而后畏其众者,不精之至也;来委谢者,欲休息也。兵怒而相迎,久而不合,又不相去,必谨察之。
兵非贵益多也,惟无武进,足以并力料敌取人而已。夫惟无虑而易敌者,必擒于人。卒未亲而罚之,则不服,不服则难用。卒已亲附而罚不行,则不可用。故合之以文,齐之以武,是谓必取。令素行以教其民,则民服;令素不行以教其民,则民不服。令素行者,与众相得也。
管理启示:
在管理中要善于利用周围环境来服务企业。在企业选址的问题要注意周围地理环境对企业的影响。如果是山地环境,企业要选址在居高向阳,视野开阔的地方。如果江河环境,企业要选址在远离江河的地方。如果是盐碱沼泽环境,企业要选址在靠近水草,有树木与树林的地方。如果是平原环境,企业要选址在面向平易,背靠山险,前低后高的地方。在一般情况下选址,要选干燥的高地,避开潮湿的洼地。要选向阳的之处,避开阴暗之处。企业要靠近环境优美,周围园林植被比较好的地方,还有原材料供应,劳动力供应方便,周围有银行、医院、商场、学校,交通发达的地方。对于附近有险峻的道路,湖泊沼泽,芦苇、山林和草木茂盛的地形,企业的选址必须反复验证,以作好最优化选址决策。
在商战中,要注意竞争对手细微和不寻常之处。例如,竞争者的使者措辞谦卑而又加紧竞争准备的,是准备进攻。竞争者措辞强硬又作出进攻姿态的,是准备撤退。竞争者在竞争中没有受到损失的而来讲和,必定另有阴谋。竞争对手管理混乱,是他们的管理者没有威严的表现。竞争对手的管理者们容易发怒,是因为他们员工们全体疲劳的表现。竞争对手管理者低声下气地跟他的员工们讲话,表明他失去了人心。竞争对手不断地犒赏他们的员工们,表现他们已无计可施。竞争对手不断地惩罚他们的员工们,是竞争对手处境困难的表现。原先对员工们粗暴凶狠,后来又害怕员工们的,是最不精明的管理者。竞争者派属下来送礼言好,是想休兵息战,不想再搞恶性竞争了。
企业并不是越大越好,企业的员工并不是越多越好。大而不强,多而不精,只会造成成本的浪费与企业资源的消耗。企业不大,员工不多,只要在决策上不轻敌、不武断、不冒进。而且能够集中资源,集中精力,判断市场情况,判断竞争对手的情况,取得员工们的信任与支持就够了。那种既没有深谋远虑,又不重视重用人才,而且自负轻视竞争对手的管理者,一定会在竞争时失败与失利。
在管理员工们时,如果员工们还没有亲近归附就施行惩罚,他们就会不服,心不服就很难指挥使用员工们。员工们已经亲近归附了,仍不严格执行规章制度,不讲执行力的话,也无法指挥员工们行动。所以,管理员工们的原则与方法是:用怀柔宽仁的手段去教育员工们,用严格的规章制度去管束规范员工们,这样必定会取得员工们的服从与拥戴。平素管理教员工们严格执行命令,员工们就能养成服从命令的习惯。平素不重视严格执行命令,管理教育员工们,员工们就养不成服从的习惯。平时的命令能得到贯彻执行,这表明管理者与员工之间相处融洽,互相信任。最后强调一点的是,要求员工们做到的,管理者必须先做到。禁止员工们做的,管理者也绝对不能违反。
10
第十章:知己知彼
地形篇
全文如下:
孙子曰:地形有通者,有挂者,有支者,有隘者,有险者,有远者。我可以往,彼可以来,曰通;通形者,先居高阳,利粮道以战,则利。可以往,难以返,曰挂;挂形者,敌无备,出而胜之,敌若有备,出而不胜,难以返,不利。我出而不利,彼出而不利,曰支;支形者,敌虽利我,我无出也;引而去之,令敌半出而击之,利。隘形者,我先居之,必盈以待敌;若敌先居之,盈而勿从,不盈而从之。险形者,我先居之,必居高阳以待敌;若敌先居之,引而去之,勿从也。远形者,势均,难以挑战,战而不利。凡此六者,地之道也,将之至任,不可不察也。
故兵有走者,有弛者,有陷者,有崩者,有乱者,有北者;凡此六者,非天地之灾,将之过也。夫势均,以一击十,曰走。卒强吏弱,曰陷。大吏怒而不服,遇敌怼而自战,将不知其能,曰崩。将弱不严,教道不明,吏卒无常,陈兵纵横,曰乱。将不能料敌,以少合众,以弱击强,兵无选锋,曰北。凡此六者,败之道也。将之至任,不可不察也。
夫地形者,兵之助也。料敌制胜,计险阨远近,上将之道也。知此而用战者,必胜;不知此而用战者必败。故战道必胜;主曰:无战;必战可也。战道不胜,主曰必战,无战可也。故进不求名,退不避罪,唯民是保,而利于主,国之宝也。
视卒如婴儿,故可与之赴深溪;视卒如爱子,故可与之俱死。厚而不能使,爱而不能令,乱而不能治,譬若骄子,不可用也。
知吾卒之可以击,而不知敌之不可击,胜之半也;知敌之可击,而不知吾卒之不可击,胜之半也。知敌之可击,知吾卒之可以击,而不知地形之不可以战,胜之半也。故知兵者,动而不迷,举而不穷。故曰:知彼知己,胜乃不殆;知天知地,胜乃可全。
管理启示:
企业在管理时,要考虑到地形等地理环境对企业的影响。企业的总部要设立在地势较高的位置,这样可避免自然灾害洪水、泥石流的侵害。不要设在地震频发地段与地区,这样可避免地震、火山等自然灾害。虽说有保险之类的,但是,如果规划的好,不但能避免各种自然灾祸,而且还能节约成本,减少保险费用,同时,交通要方便,交通交便能利于资源的配置与补给。
管理企业失败的情形发生,不是由于天时地理的等自然条件造成,也不是由于市场变化与企业内外部环境变化造成,是由于管理者管理错误与失误造成的。当本企业与其它竞争企业实力相当,硬要进攻,那么,就有可能导致失败。员工们强悍,而管理者怯懦,不敢管,不会管,必然指挥不灵,员工们不听命令,整个企业会陷入士气松懈的状态。管理者强悍,而员工们怯懦,必然没有积极性与竞争实力。部门经理们与副总经理们容易愤怒,而不听从董事长与总经理的指挥,对待市场变化与竞争对手只凭一腔热情而胡乱决策与执行,而董事长与总经理不知道他的能力,必然会使企业陷入危机。管理者怯懦无威严与威信,培训教育员工们没有方式方法,致使管理层与操作层关系不正常,管理一片混乱。管理者不能科学、正确地作出决策,不能正确判断市场情况与竞争对手情况,喜欢以少量的资源去与竞争对手竞争,以弱攻强又没有充足的实力作后盾,必然失败。管理者对管理企业的成败要认真考察与研究。
了解顾客的需求与市场的变化,计算成本的多少与资金的利用,判断竞争情况。掌握主动权,调动员工们的积极性,这些都是高明的管理者必须掌握的基本方法。懂得用这些方法去管理,企业就会赢利。不懂得用这些方法去管理,企业就会亏损。
所以,管理者对待员工们就像对待婴儿一样百般呵护,员工们就可以与管理者们一起共赴患难。对待员工们就像对待儿子一样关怀疼爱,员工们就可以与管理者们同生共死。如果厚待员工们而不使用他们,爱护员工们而不用规章制度纪律约束他们,员工们违法乱纪而不去惩治他们,那么,员工们就会像娇惯的孩子一样,创造不了多少价值。
知道自己的优劣势,而不知道竞争对手的优劣势。知道竞争对手优劣势,而不知道自己的优劣势。都只能胜一半。只有知道自己的优劣势,又知道竞争对手的优劣势。取胜就不会有差错。再加上知道天时,地利,人和,那么,商业竞争战就可以完全胜利了。
11
第十一章:速战速决
九地篇
全文如下:
孙子曰:用兵之法,有散地,有轻地,有争地,有交地,有衢地,有重地,有泛地,有围地,有死地。诸侯自战其地者,为散地;入人之地不深者,为轻地;我得亦利,彼得亦利者,为争地;我可以往,彼可以来者,为交地;诸侯之地三属,先至而得天下众者,为衢地;入人之地深,背城邑多者,为重地;山林、险阻、沮泽,凡难行之道者,为泛地;所由入者隘,所从归者迂,彼寡可以击吾之众者,为围地;疾战则存,不疾战则亡者,为死地。是故散地则无战,轻地则无止,争地则无攻,交地则无绝,衢地则合交,重地则掠,泛地则行,围地则谋,死地则战。
古之善用兵者,能使敌人前后不相及,众寡不相恃,贵贱不相救,上下不相收,卒离而不集,兵合而不齐。合于利而动,不合于利而止。敢问敌众而整将来,待之若何曰:先夺其所爱则听矣。兵之情主速,乘人之不及。由不虞之道,攻其所不戒也。
凡为客之道,深入则专。主人不克,掠于饶野,三军足食。谨养而勿劳,并气积力,运兵计谋,为不可测。投之无所往,死且不北。死焉不得,士人尽力。兵士甚陷则不惧,无所往则固,深入则拘,不得已则斗。是故其兵不修而戒,不求而得,不约而亲,不令而信,禁祥去疑,至死无所之。吾士无余财,非恶货也;无余命,非恶寿也。令发之日,士卒坐者涕沾襟,偃卧者涕交颐,投之无所往,诸、刿之勇也。
故善用兵者,譬如率然。率然者,常山之蛇也。击其首则尾至,击其尾则首至,击其中则首尾俱至。敢问兵可使如率然乎?曰可。夫吴人与越人相恶也,当其同舟而济而遇风,其相救也如左右手。是故方马埋轮,未足恃也;齐勇如一,政之道也;刚柔皆得,地之理也。故善用兵者,携手若使一人,不得已也。
将军之事,静以幽,正以治,能愚士卒之耳目,使之无知;易其事,革其谋,使人无识;易其居,迂其途,使民不得虑。帅与之期,如登高而去其梯;帅与之深入诸侯之地,而发其机。若驱群羊,驱而往,驱而来,莫知所之。聚三军之众,投之于险,此谓将军之事也。九地之变,屈伸之力,人情之理,不可不察也。
凡为客之道,深则专,浅则散。去国越境而师者,绝地也;四彻者,衢地也;入深者,重地也;入浅者,轻地也;背固前隘者,围地也;无所往者,死地也。
是故散地吾将一其志,轻地吾将使之属,争地吾将趋其后,交地吾将谨其守,交地吾将固其结,衢地吾将谨其恃,重地吾将继其食,泛地吾将进其途,围地吾将塞其阙,死地吾将示之以不活。故兵之情:围则御,不得已则斗,过则从。
是故不知诸侯之谋者,不能预交;不知山林、险阻、沮泽之形者,不能行军;不用乡导,不能得地利。四五者,一不知,非霸王之兵也。夫霸王之兵,伐大国,则其众不得聚;威加于敌,则其交不得合。是故不争天下之交,不养天下之权,信己之私,威加于敌,则其城可拔,其国可隳。施无法之赏,悬无政之令。犯三军之众,若使一人。犯之以事,勿告以言;犯之以害,勿告以利。投之亡地然后存,陷之死地然后生。夫众陷于害,然后能为胜败。故为兵之事,在顺详敌之意,并敌一向,千里杀将,是谓巧能成事。
是故政举之日,夷关折符,无通其使,厉于廊庙之上,以诛其事。敌人开阖,必亟入之,先其所爱,微与之期,践墨随敌,以决战事。是故始如处女,敌人开户;后如脱兔,敌不及拒。
管理启示:
按照企业竞争的原则,在本国内竞争的区域,叫内区域竞争。在外国竞争的区域,叫外区域竞争。本企业在区域内占有的市场份额多,竞争对手在同区域占有的市场份额不相上下,叫强竞争区域。本企业在区域内占有的市场份额少,竞争对手在同区域占有的市场份额少,叫弱竞争区域。本企业在区域内占有的市场份额少,竞争对手在同区域占有的市场份额多,叫不利竞争区域。本企业在区域内占有的市场份额多,竞争对手在同区域占有的市场份额少,叫有利竞争区域。在区域内,各企业林立,市场份额被多家企业瓜分,叫泛区域竞争。在区域内,市场份额被少数几家企业瓜分,叫窄区域竞争。在任何竞争环境下,都要注意区域内的需求、国家与地方政府的法律法规、政策、习俗与文化、知识产权保护、习惯与爱好、购买力与消费水平、受教育程度、治安状况、人力资源状况等因素。
善于商业竞争的人,能使竞争对手企业前方与后方不能策应,总部与分公司不能依靠,管理者与员工们不能相互支援,上级与下级不能协调。能使竞争对手企业员工们人心涣散。对于竞争来说,有利就攻击,无利就不攻击。在竞争时抢夺竞争对手最重视与最关键的区域与东西,就能使竞争对手不得不听从摆布。竞争的原则,重在快速,速战速决。乘竞争对手措手不及的时侯,在竞争对意想不到的市场,攻击竞争对手没有戒备的地方。竞争不是去破坏对手的商业名誉。
在外区域竞争时的规律是,要团结一心,为同一个愿景奋斗。要善于融外国金融机构、银行的钱,进行生产与销售。要善于借用外国人的销售网络与渠道为本企业服务。要懂外国的法律政策。本企业要积蓄力量,凝聚士气,部置实力,巧用计谋,让外国竞争对手无法揣测本企业的动向与意图。善于管理的人,能使企业齐心协力,英勇奋斗就如同一个人。能使企业像蛇一样,如果打蛇的头,它的尾巴会来救应。打它的尾巴,头会来救应。打它的腰,头尾都会来救。高管们主持企业大事,要做到沉着冷静、幽深莫测、公正严明而有条不紊。
如果不了解各企业的战略意图,就不预先跟他们结盟合作。不了解企业内部环境与外部环境,就不能跟别的企业竞争。不使人当地人作为向导,就不知道当地区域环境如何。也得不到环境之利。因此,真正强大的企业,不必争着与其它企业结交,也不用在外国培植自己的势力与关系,只要施展自己的战略计策,就能夺得一席之地,取得市场份额。管理者要施行破格的奖励,颁布非常的指令,指挥全体企业员工们就像指挥一个人一样。向员工们布置工作任务,不要向他们说明意图。只告诉他们有利的条件,无需指出不利的因素。
所以,管理者进行竞争管理,可假装顺从竞争对手,然后仔细了解竞争对手的战略意思,然后集中实力攻击一点要害,或者进攻其无能为力,或不感兴趣的细分市场,就能取得竞争胜利。如果竞争对手懈怠,本企业一定要迅速乘机而入,首先要抢占竞争对手最看中的战略要地。要破除陈旧的规定与制度,一切根据市场情况与竞争对手情况变化,而采取灵活机智的行动。就好象是守如处女,动如脱兔。
12
第十二章:非利不动
火攻篇
原文如下:
孙子曰:凡火攻有五:一曰火人,二曰火积,三曰火辎,四曰火库,五曰火队。行火必有因,烟火必素具。发火有时,起火有日。时者,天之燥也。日者,月在箕、壁、翼、轸也。凡此四宿者,风起之日也。凡火攻,必因五火之变而应之:火发于内,则早应之于外;火发而兵静者,待而勿攻,极其火力,可从而从之,不可从则上。火可发于外,无待于内,以时发之,火发上风,无攻下风,昼风久,夜风止。凡军必知五火之变,以数守之。
故以火佐攻者明,以水佐攻者强。水可以绝,不可以夺。夫战胜攻取,而不修其功者凶,命曰“费留”。故曰:明主虑之,良将惰之,非利不动,非得不用,非危不战。主不可以怒而兴师,将不可以愠而攻战。合于利而动,不合于利而上。怒可以复喜,愠可以复说,亡国不可以复存,死者不可以复生。故明君慎之,良将警之。此安国全军之道也。
管理启示:
管理者要切记火烧竞争对手是违法行为,这是万万不能这样做的。但是我们可以把火攻改为扰乱之攻。扰乱竞争对手形式式有五种:
一是扰乱竞争对手企业员工与管理者。
二是扰乱竞争者原材料供应基地与供应基础。
三是扰乱竞争对手资金与现金流来源。
四是扰乱竞争对手库存。
五是扰乱竞争对手运输与销售渠道。
采用扰乱之攻,要谨记,不要触犯法律底线。扰乱之攻,时机很重要,在竞争对手出现劣势或者露出破绽时,要把握机会发动扰乱之攻。如果,竞争者对手没有可乘之机,那么就要耐心等待机会,等待适合进攻的时机。
如果收购或者兼并了竞争对方的企业,如果不能在管理上,高管人员任命上,现金与资产上巩固胜利成果,是很危险的。所以说,明智的投资人与老板应该谨慎考虑这一问题,贤良的企业管理者要认真地处理这一问题。
在并购决策上,没有好处与利益,就不要采取并购行动。没有取胜与成功的把握,就不要轻易投资。不是到了万不得已的危急关头,不要轻易发动竞争战争,或者作出孤注一掷赌博决策与冒险。
作为企业的所有者老板不能因为一时的愤怒而发动竞争性战争,企业管理者不能因一时的愤怒而跟其它企业恶性竞争。符合企业利益的可以用人、财、物参与竞争,不符合企业利益的便要停止计划与行动。愤怒之后是欢喜,怨恨之后是高兴。但是,企业倒闭了就难东山再起,员工人才流失了就难以重整旗鼓。就象人死不能复生,不会再生一样。
所以,对于企业竞争与商业战争,明智的老板要慎重对待,优秀的高管要小心警惕,这是稳定企业,保证企业兴旺发展的重要原则。
13
第十三章:致胜法宝
用间篇
原文如下:
孙子曰:凡兴师十万,出征千里,百姓之费,公家之奉,日费千金,内外骚动,怠于道路,不得操事者,七十万家。相守数年,以争一日之胜,而爱爵禄百金,不知敌之情者,不仁之至也,非民之将也,非主之佐也,非胜之主也。故明君贤将所以动而胜人,成功出于众者,先知也。先知者,不可取于鬼神,不可象于事,不可验于度,必取于人,知敌之情者也。
故用间有五:有因间,有内间,有反间,有死间,有生间。五间俱起,莫知其道,是谓神纪,人君之宝也。乡间者,因其乡人而用之;内间者,因其官人而用之;反间者,因其敌间而用之;死间者,为诳事于外,令吾闻知之而传于敌间也;生间者,反报也。
故三军之事,莫亲于间,赏莫厚于间,事莫密于间,非圣贤不能用间,非仁义不能使间,非微妙不能得间之实。微哉微哉!无所不用间也。间事未发而先闻者,间与所告者兼死。
凡军之所欲击,城之所欲攻,人之所欲杀,必先知其守将、左右、谒者、门者、舍人之姓名,令吾间必索知之。
敌间之来间我者,因而利之,导而舍之,故反间可得而用也;因是而知之,故乡间、内间可得而使也;因是而知之,故死间为诳事,可使告敌;因是而知之,故生间可使如期。五间之事,主必知之,知之必在于反间,故反间不可不厚也。
昔殷之兴也,伊挚在夏;周之兴也,吕牙在殷。故明君贤将,能以上智为间者,必成大功。此兵之要,三军之所恃而动也。
管理启示:
企业的运作,各个职能、各个部门所需要的人工费用、管理费用、采购与营销的成本费用等,还有机器与设备的损耗与维修,运输物流费用,各种各样的开支,每天都需要花费数目巨大的金钱。企业内外,员工们为了企业的生存辛苦劳累奔波,为了企业的发展殚精竭虑。目的也只是想把企业搞好,并不想把企业搞垮。
所以,那些吝啬金钱的老板与高管,不肯通过企业情报机构了解市场信息情况的人,实在是不想企业有更大的发展而自私到了极点。这样的人,不配做老板与高管,不配做董事会的辅佐,更不能成为市场竞争胜败的主宰。英明的老板,优秀的管理者,他们之所以能够把企业发展壮大,取得的胜利与成绩超过一般人。就在于管理与决策之前了解掌握企业内部与外部的实际情况。要事先了解情况,决不能依靠鬼神等封建迷信活动的启示,也不能用某些事件现象类比推测,而只能从那些真正熟悉情况的人那里获得。
企业间谍的运用方式有因间、内间、反间、潜间、显间五种。五种间谍的同时活动,使竞争者不知道我方企业用间谍的规律与途径。这就是所谓的神秘莫测的方法。是克敌制胜的法宝。所谓“因间”,是利用竞争者企业的员工作为间谍,向我方提供情报消息的人。“内间”是利用竞争者企业的管理者(高管、中管、普管)作我方的间谍。“反间”是利用竞争者的情报人员来我方作间谍工作。“潜间”是我方派员工或者管理者故意应聘为对方企业职员,潜入竞争者企业作间谍。“明间”是指我方企业设立情报机构,聘用情报收集人员,专门从事间谍工作。
所以,对于企业权倾一时的高管与老板来说,全企上下没有比间谍更亲密的,奖赏没有比间谍更优厚的,交待事务没有比间谍更机密的。不是聪明睿智的人不能使用间谍,不是仁慈慷慨的人不能指使间谍。不是精于算计的人不能获得间谍的真实情报。没有什么地方不可以使用间谍的。如果间谍工作尚未进行就泄露了用间的消息,那么要严惩间谍与泄密者、告密者。
凡是企业要进攻的竞争对手,想要争取的市场份额,准备整下台的对方高管,都应该事先了解竞争者的高管及其左右亲信,得力干将、掌管通讯联络和重要部门的管理人员,以及智囊团的姓名,这些情况我方间谍一定要侦察清楚。必须查出来侦察我方的情报的竞争方的间谍,用优厚的待遇与金钱收买他们,对他们进行引诱开导,然后交给他们任务,可使他们成为我方反间,为我所用。对于五种间谍的情况,企业的老板与高管必须清楚地知道,要懂得,关键在于利用“反间”。因此,对反间的奖赏待遇不能不是最优厚的。
商朝的兴起,得力于贤臣伊尹曾经在夏朝做过官员。周朝的兴起,得力于姜尚曾在商朝做过官员。所以,明智的老板,贤良的高管,能使用高超智慧的人做间谍,一定能取得极大成功。这是企业竞争的要诀,整个企业都要依据情报人员提供的各种情报,进行综合分析运用来决定企业的发展。
作者简介:李文武,著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究:历史、经济、管理。


 
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